Gli strumenti dell’analisi di Spesa

L’analisi di spesa di Pareto e la Matrice di Kraljic: convivenza possibile?

Per capire perché l’analisi di spesa è così importante dobbiamo capire cos’era la gestione degli acquisti prima che Kraljic nel 1983 pubblicò un articolo sulla Harvard Business Review intitolato “Purchasing must become a supply management” (gli acquisti devono diventare una gestione della fornitura). Io ho iniziato a lavorare negli acquisti proprio in quegli anni ed in Italia sebbene già si cominciasse ad avvertire una crescita di maturità nella gestione degli acquisti, la maggior parte delle attività legate agli acquisti erano di tipo amministrativo, i buyer dedicavano gran parte del loro tempo alla negoziazione di accordi ed in attività di tipo tattico e venivano coinvolti nelle più importanti attività di acquisto solo all’ultimo momento o, in taluni casi, venivano addirittura esclusi…Esistevano quindi ben poche metodologie nell’approccio alle attività di acquisto.

analisi di spesa

Una delle più note era l’analisi di Vilfredo Pareto o analisi 80/20 le indicazioni date da tale metodologia permettevano di ottimizzare il tempo dedicato alle attività di acquisto orientando i propri sforzi su quelle con il maggior impatto sul valore totale della spesa. In sintesi, l’analisi di Pareto mette in evidenza due fattori:

  1. Di solito la maggiore percentuale in valore della spesa (80%) ricade su un piccolo numero di categorie merceologiche (20%)
  2. Il maggior numero di categorie (80%), il maggior numero di transazioni di acquisto (80%) ed anche il maggior numero di fornitori (80%) coprono solo una piccola porzione del valore totale della spesa (20%)
Ma l’analisi di spesa di Pareto può essere utilizzata per un approccio strategico negli acquisti?

In effetti l’uso dell’analisi di Pareto non può avere uno scopo strategico per due ragioni:

  1. L’analisi di spesa di Pareto è uno strumento che da indicazioni di priorità non di strategia
  2. L’analisi di spesa di Pareto ci suggerisce di avere attenzione verso l’80% del valore di spesa totale e ci fa perdere di vista il restante 20% della spesa considerandolo “di secondaria importante”. Non occuparsi del 20% della spesa (la così detta “Tail Spend” fatta di un gran numero di categorie e di ordini di acquisto su cui insistono moltissimi fornitori) o spendere poco tempo su questa fetta di spesa può essere pericoloso. (Vedi articolo Tail Spend).

Ma torniamo al 1983 ed alla pubblicazione da parte di Kraljic del suo articolo. In esso l’autore introdusse 5 idee chiave:

  1. Strategia e non solo “accordi”. Una organizzazione deve cioè focalizzarsi su una strategia di fornitura e non deve lasciare il focus degli acquisti solo nel fare accordi su ordini di elevato valore
  2. Bisogna utilizzare strategie diverse per le varie categorie di spesa
  3. Bisogna dare importanza al rischio quanto ne hanno la spesa, il costo e il valore
  4. L’organizzazione deve tenere in considerazione il mercato di fornitura e non solo le categorie, i fornitori ed il valore della spesa
  5. L’organizzazione deve considerare gli input degli acquisti in maniera strategica chiedendosi quale sia il valore totale della catena di fornitura ed i rischi ad essa legati
Confronto Pareto – Kraljic

Vediamo ora di fare un confronto tra le due metodologie utilizzando l’analisi di spesa che è uno strumento pratico che ci permette di segmentare le categorie in base al valore della spesa.

Sia Pareto che Kraljic indicano che le Categorie di spesa possono essere dimensionate ma Kraljic aggiunge che non bisogna fermarsi al valore della spesa (come nell’analisi di Pareto) ma considerare anche:

L’Importanza degli acquisti (Valore e impatto sul profitto aziendale)

L’importanza degli acquisti viene determinata dall’impatto che l’articolo acquistato (in valore o volume) ha sul contesto produttivo ed economico aziendale (costi e redditività), in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di % dei costi di materie prime/componenti sul costo totale del prodotto finale, di potenziale crescita del business e di dipendenza.

Inoltre Kraljic aggiunge un ulteriore parametro che manca nell’analisi di Pareto:

La Complessità del mercato di riferimento (livello di reperibilità e rischi di fornitura)

La complessità del mercato di rifornimento viene misurata dalle condizioni di equilibrio tra domanda e offerta, dal numero di fornitori (es.: esistenza di condizioni di monopolio), dalla disponibilità di prodotti o servizi sostitutivi/alternativi, dal costo di cambio fornitore, o da un elevato ritmo del progresso tecnologico, che rendono rischiosa la fornitura in quel mercato;

Kraljic costruisce così una Matrice che diventa uno strumento di gestione strategica degli acquisti suddividendo i prodotti approvvigionati in quattro classi, sulla base dei due suddetti parametri:

analisi di spesa

Le 4 classi nelle quali raggruppare gli acquisti sono:

  • non critici o non fondamentali: componenti che hanno un basso impatto sull’azienda e che si trovano in abbondanza e/o in mercati a basso rischio. il vero vantaggio per l’azienda non sta nel prezzo, ma nella semplicità del rapporto e nella riduzione del costo di transazione. E’ importante standardizzare prodotti e forniture, in modo da semplificare la gestione dell’acquisto, ottimizzare i volumi e la gestione delle scorte. Per questa tipologia di componenti in genere si sceglie la delega della gestione. (Obiettivo: Efficienza Operativa)
  • leva o con effetti moltiplicativi: importanti per l’azienda (con alto impatto sul profitto) ma facilmente reperibili, collocati in mercati poco rischiosi e con offerta abbondante (mercati di rifornimento non turbolenti). Per questa tipologia di componenti l’azienda tende a sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale, selezionando i fornitori, cercando continuamente prodotti sostitutivi, negoziando sul prezzo e ottimizzando i flussi fisici. (Obiettivo: Sfruttamento Forza Contrattuale).
  • colli di bottiglia ovvero soggetti a strozzature: con un impatto sul profitto basso in termini economici ma dove la continuità delle forniture è a rischio. La gestione di questi componenti è mirata a creare rapporti di collaborazione nel medio-lungo termine tra cliente e fornitore per garantire la fornitura, con minor enfasi sul costo. (Obiettivo: Garanzia sui Volumi). Il controllo del mercato e dei fornitori deve essere continuo per l’incerta reperibilità, ma dati i minori volumi rispetto agli articoli strategici, è sufficiente assicurarsi il volume necessario, anche se ad un prezzo superiore. La garanzia di scorte sufficienti è pertanto uno dei compiti principali dell’approvvigionatore, che deve valutare attentamente il costo delle giacenze
  • strategici: importanti per l’azienda sia in termini di impatto economico che per le condizioni di fornitura da mercati complessi e/o rischiosi (estrema rilevanza in azienda e per la complessità del mercato di rifornimento). In questo campo l’orizzonte è sul lungo termine con un monitoraggio continuo della situazione congiunturale di mercato, evoluzione tecnica, valutazione di “make or buy”, creazione di alternative e sviluppo di rapporti stabili (partnership strategica) e di massima collaborazione con il fornitore. (Obiettivo: Sfruttamento – Bilanciamento – Diversificazione).

Kraljic precisa infine che, fondamentale premessa di una organizzazione per un approccio strategico nella gestione degli acquisti e per l’uso di uno strumento come la sua matrice, pietra miliare per l’evoluzione nella gestione del Procurement, è che ci sia un radicale cambiamento di MENTALITA’, di COMPORTAMENTO e di PROFESSIONALITA’ non solo da parte delle persone che operano nel Procurement ma da parte di tutta l’azienda.

In Conclusione personalmente ritengo fondamentale l’uso di uno strumento come la Matrice di Kraljic per una gestione strategica del Procurement ma aggiungo che in un processo di Mappatura e Analisi della Spesa a 360° non abbandonerei il “vecchio” ma pur valido Pareto. Ritengo anzi che un’analisi 80/20 ci possa suggerire le priorità sulla base delle quali agire in modo strategico e metodologico con le indicazioni che Kraljic ci mette a disposizione. Un Buona Convivenza tra le due metodologie ritengo quindi sia la migliore ricetta per ottimizzare i risultati.

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