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Le 4 Strategie chiave che possono aiutare le PMI a gestire in modo vincente gli Acquisti Indiretti

strategie acquisti indiretti

Strategie Acquisti Indiretti: ecco le 4 strategie chiave per gestirli al meglio!

La maggior parte delle aziende di solito riesce ad applicare le migliori strategie nella gestione di quei costi legati direttamente al prodotto finale (costi diretti), ma, in particolare le PMI, possono avere grandi difficoltà nell’affrontare, con una strategia vincente, tutti gli altri costi che servono a far funzionare l’impresa e che fanno parte della così detta spesa indiretta; ed ecco che occorre adottare le Strategie Acquisti Indiretti.

 

Questa zona è spesso un vero e proprio Far West in cui si acquista dalle “matite” ai “viaggi in aereo” da un gran numero di fornitori diversi senza alcun criterio di razionalizzazione… Purtroppo ben pochi si rendono conto che lo stesso livello di eccellenza nella gestione degli acquisti diretti può essere applicato con opportune e specifiche strategie acquisti indiretti con grandi vantaggi nella riduzione e razionalizzazione dei costi anche in questa tipologia di beni e servizi.

strategie acquisti indiretti

Che cosa sono gli Acquisti indiretti?

Fa parte degli acquisti indiretti tutto ciò che non confluisce direttamente nel prodotto finito, ma che comunque è necessario all’ottenimento dello stesso. Possono quindi includere aree come il marketing e altri servizi professionali, viaggi, IT e risorse umane, servizi, utilities e la manutenzione, nonché prodotti di consumo di base come carta, matite e altre forniture per ufficio. Sono cioè caratterizzati da un’ampia varietà di beni che arrivano da molti fornitori diversi. Il tasso di rotazione è basso e gli acquisti vengono fatti tramite pianificazioni ad hoc legate al consumo storico o a decisioni previsionali di lungo termine

Anche se questa area di spesa può sembrare non significativa, soprattutto rispetto alla spesa diretta connessa alla produzione dei prodotti finiti, studi recenti hanno dimostrato che la spesa indiretta può rappresentare fino al 50% degli acquisti e ed in particolari settori può arrivare anche al 20% o più del fatturato in acquisti indiretti, perciò è opportuno adottare delle ottime strategie acquisti indiretti.

Perché la gestione della spesa indiretta è una vera sfida?

A differenza della spesa diretta quella indiretta può:

  • richiedere fornitori significativamente più numerosi e variegati ; E’ sicuramente una sfida costruire relazioni forti e gestire un maggior numero di fornitori. E’ evidente infatti che è più difficile misurare le prestazioni di 100 fornitori rispetto a 10.
  • avere una spesa media minore – Tali acquisti spesso spaziano su un’ampia gamma di categorie di prodotti e fornitori  a fronte di un volume di acquisto spesso non elevato. Questa spesa in media più bassa per singolo fornitore significa avere minore potere contrattuale nelle negoziazioni con una maggiore difficoltà nell’ottenimento di condizioni e prezzi migliori.
  • richiedere un maggior numero di acquisti di piccolo importo e con una maggiore frequenza  – A fronte infatti di un basso valore per singolo acquisto, il numero di transazioni può essere più elevato ed avere una maggiore frequenza. Tale attività, se gestita manualmente , questo può richiedere una notevole quantità di risorse con aumento del TCO (Total Cost of Ownership).
  • produrre una maggiore spesa di tipo “Maverick” – Si tratta di quella spesa scaturita dagli acquisti che avvengono infrangendo le regole stabilite dalle procedure aziendali e bypassando i processi di Procurement definiti o più semplicemente dagli acquisti effettuati all’interno di un’organizzazione che non sono in conformità con le condizioni contrattuali negoziate.
  • avere svariati interlocutori tra i clienti interni – Mentre la spesa diretta può essere gestita principalmente dalla struttura Acquisti interfacciandosi con pochi clienti interni che di solito sono i responsabili del prodotto e della produzione, la spesa indiretta interessa l’intera azienda. Spesso la struttura Acquisti deve interagire con un gran numero di clienti interni che in molti casi non hanno mandato o potere di gestione della spesa come accade invece con i responsabili della spesa diretta.
  • richiedere svariate competenze specialistiche per essere gestita – Con gli acquisti indiretti si passa da prodotti di cancelleria, alla gestione del parco auto, al packaging, fino all’energia per proseguire su varie altre categorie di spesa. Una così ampia varietà di prodotti e servizi da acquistare richiedono svariate figure professionali che abbiano molteplici competenze specialistiche, al fine di acquistare nel modo più efficace possibile.
  • essere difficile da valutare – Infatti i beni e i servizi indiretti non sono soggetti ad un controllo in entrata, rendendo difficile, se non impossibile, la misurazione della relativa qualità. In alcuni casi, la fornitura di beni e servizi indiretti, non passa all’interno del sistema ERP aziendale. Inoltre, per le suddette ragioni, i criteri e parametri di valutazione tipicamente applicati ai fornitori di acquisti diretti, non sono sempre disponibili per i fornitori di acquisti indiretti.
  • essere considerata non strategica – Ogni azienda capisce bene l valore di una gestione rigorosa e forte della spesa diretta, ma spesso non comprende quale può essere il valore di una buona gestione della loro spesa indiretta. Questo di solito accade perché non si ha visibilità dei volumi e valori della spesa indiretta – se non fosse così la gestione anche della spesa indiretta avrebbe la sua priorità e la sua componente strategica.
Strategie acquisti indiretti: ecco le chiavi per affrontarli in modo vincente

Quanto descritto fino ad ora evidenzia che, essendo la gestione della spesa indiretta più impegnativa, varrà la pena condurre specifiche strategie acquisti indiretti per affrontarla quanto più elevato è il potenziale impatto che tali acquisti possono avere sul business aziendale.

Al fine quindi di evidenziare tale impatto ci sono alcuni passi che possono essere adottati allo scopo di iniziare a portare tali acquisti sotto controllo:

  • Focus sulle figure aziendali chiave – utilizzando i dati a disposizione sulla spesa indiretta , si potrà dare priorità a quelle categorie in cui la spesa è più elevata, facendo crescere le competenze in tale aree, sensibilizzando su tali argomenti le figure aziendali chiave al fine di ottenere una maggiore comprensione ed un maggiore coinvolgimento in questi  processi di acquisto.
  • Identificare i fornitori preferiti (azioni di qualifica) – Si negozieranno i contratti, a partire da quelli di impatto economico elevato, con i fornitori chiave Minimizzando così la spesa Maverick. Raggruppando le spese minori per concentrarle su un minor numero di fornitori il che genererà sia una maggior forza contrattuale che un miglioramento del TCO.
  • Favorire l’automazione nella gestione dei processi di acquisto con conseguente migliore visibilità della spesa – L’area degli acquisti indiretti, che si presenta con un elevato numero di ordini di acquisto e una gran diversità di fornitori,  è ideale per una gestione automatizzata con strumenti, ormai molto diffusi, di e-Procurement che mettono in connessione il cliente con i fornitori riducendo e velocizzando il numero di transazioni, minimizzando i processi manuali e migliorando la visibilità e il controllo della spesa.
  • Individuare ed impostare dei KPI – Anche se misurare e valutare i fornitori relativi agli acquisti indiretti può essere altamente sfidante e complesso vista la varietà e il numero dei fornitori coinvolti , esistono comunque alcuni indicatori chiave di prestazione (KPI) generali che possono essere utilizzati anche per i fornitori di acquisti indiretti:
    • conformità del contratto
    • soddisfazione del cliente
    • competitività dei costi
    • miglioramento continuo.
La Strategie Acquisti Indiretti come nuova frontiera per la riduzione e l’ottimizzazione della spesa

Oggi la maggior parte delle imprese potrebbe aver già ottimizzato ogni centesimo speso con i fornitori diretti, sfruttando ad esempio metodologie quali la Lean Six Sigma per le operazioni di produzione… invece la spesa indiretta resta tutt’oggi la nuova frontiera, sulla quale concentrarsi, per una maggiore efficienza e controllo dei costi che può incidere in maniera determinante sia per le grandi aziende ma soprattutto nelle PMI (con particolare riferimento alle medie imprese) nella riduzione e ottimizzazione dei costi che vuol dire, non dimentichiamolo mai, aumento immediato del profitto aziendale.

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PMI E PROCUREMENT….Convivenza possibile?

Procurement per le PMI

PROCUREMENT per le PMI…Convivenza possibile?

Procurement per le PMI

In questo articolo cercheremo di spiegarvi la possibile convivenza del Procurement per le PMI…Quante volte abbiamo letto e sentito parlare dell’importantissimo tessuto industriale italiano costituito quasi totalmente da PMI. Come sappiamo, infatti, in Italia le piccole e medie imprese costituiscono oltre il 99% delle attività produttive, mentre le grandi imprese sono meno dell’1% del totale. Solo il 5% ha più di 10 dipendenti. Il 94,8% sono microimprese, vale a dire con meno di 10 dipendenti, mentre il 4,6% è costituito da piccole (tra 10 e 50 dipendenti) e lo 0,5% da medie (tra 50 e 250 dipendenti). Infine, dall’ultimo rapporto CERVED risulta che le PMI realizzano un volume d’affari pari a 838 miliardi di euro.

Procurement per le PMI – la gestione acquisti vista come attività secondaria

Poche volte però si è entrato nel merito della gestione del Procurement per le PMI in queste realtà così importanti per la nostra Nazione… Eppure con un volume d’affari pari a oltre 800 miliardi di euro vuol dire che le PMI spendono in acquisti intorno a 500 miliardi di euro…
Forse la poca attenzione a tale funzione è dettata dal fatto che la gestione degli Acquisti è ancora vista come attività secondaria e meramente operativa rispetto, ad esempio, alle strategiche Produzione e Vendite…
Oggi però, in un clima di concorrenza sempre più accentuata e di crisi mondiale, PMI e Procurement rappresentano un connubio inscindibile in quanto la stessa sopravvivenza delle PMI deriva anche da una attenta e moderna gestione degli Acquisti.

È proprio ciò che cercheremo di mettere in luce con questo breve articolo provando a capire perché nella maggior parte dei casi fino ad oggi gli Acquisti restano una funzione puramente operativa e quindi di mero supporto alle altre e perché invece è necessario renderla una funzione strategica anche lì dove le dimensioni aziendali sono ridotte.

Procurement per le PMI: Quanto contano le dimensioni aziendali?

È un dato di fatto che l’imprenditore medio italiano preferisce consolidarsi su dimensioni aziendali medio-piccole adducendo di solito ragioni legate alla grande flessibilità e capacità di adattamento al contesto esterno. Ciò contrasta con la teoria diffusa che considera le piccole dimensioni solo una delle fasi di sviluppo che ogni impresa deve attraversare prima di diventare grande.
Rimanere di piccoli dimensioni è dunque una scelta o piuttosto una conseguenza legata a fattori gestionali?

Troppo spesso dietro questa formula si nascondono: timori verso «il nuovo» – lacune nell’ambito gestionale che precludono la crescita dimensionale e culturale (nel senso di continuo aggiornamento del know-how aziendale) dell’impresa con conseguenze anche irrimediabili nella stabilità nel medio/lungo periodo, in un mercato che vede sempre più la presenza di concorrenti di grandi dimensioni transnazionali.

Ma quali sono le caratteristiche evidenti comuni delle società Piccole e Medie? Per capirlo riportiamo qui di seguito il risultato di un’analisi effettuata qualche tempo fa nell’area Emiliana e Lombarda da GMB Consulting

  • in termini di dispersione di energie da parte degli imprenditori spesso distolti dalle attività strategiche per dedicarsi a problematiche di taglio operativo di discutibile valore aggiunto
  • il know-how non evolve, non si rigenera, rimanendo troppo legato allo stile dell’imprenditore
  • generalmente sono guidate da un team di vertice molto ristretto (accentramento decisionale)
  • Scarsa delega e assenza di middle management portano a pesanti conseguenze (tempo e know-how):
  • ai livelli impiegatizi non esiste una suddivisione dei compiti per funzioni o per aree di attività
  • vige la logica della «gestione delle emergenze», garanzia di flessibilità ma spesso conseguenza di lacune in fase di pianificazione
  • la proattività del singolo spesso viene soffocata e si disperde nell’eccessiva operatività derivante dalla «gestione delle priorità quotidiane»
  • la forte connotazione localistica e il background della proprietà incidono sulle strategie di business
  • la carenza di managerialità spesso è un limite al rinnovo di competenze tecniche, commerciali, gestionali
  • la scelta di appoggiarsi a consulenti esterni è spesso vissuta come soluzione di emergenza per gestire situazioni di crisi.

Veniamo ora al modello di comportamento di spesa nelle PMI

  • le decisioni di spesa passano tutte per la scrivania dell’imprenditore di riferimento
  • quanto sopra, anche quando esista un responsabile acquisti (è rara la presenza di un dirigente in questa posizione che, di solito, viene ricoperta da figure impiegatizie se non da membri della famiglia dell’imprenditore di riferimento)
  • la regola è investire su figure che garantiscano «fiducia più che efficienza»
  • nella maggior parte dei casi, esiste un approccio identico sia per le spese strategiche (investimenti, acquisto di materie prime etc.) che per quelle meno rilevanti (spese generali o costi di struttura)
  • permane infatti una diffusa resistenza verso ogni forma di delega sia verso figure interne che esterne (outsourcing della funzione acquisti o di singole categorie di spesa)
  • Nonostante la carenza di risorse impedisca infatti di poter accedere a professionalità specifiche (e dunque alle condizioni migliori di acquisto di mercato) in tutti i campi in cui l’azienda deve operare (energia elettrica, gas, telecomunicazioni, etc.), queste decisioni di spesa sono spesso assegnate a figure interne non specializzate, quando non direttamente all’imprenditore.
Procurement per le PMI – possibile svantaggio?

È naturalmente vero che nel Procurement e quindi nell’approccio al mercato di fornitura, le PMI hanno spesso una situazione di svantaggio, rispetto alle grandi aziende, legata alle dimensioni:

  • un ostacolo quando si tratta di negoziare in quanto non hanno il potere di acquisto delle imprese più grandi
  • molte PMI operano senza un reparto acquisti o anche un responsabile degli acquisti, in quanto non hanno né budget né risorse con specifiche professionalità
  • accade quindi che TUTTI acquistano nel momento in cui ne hanno bisogno
  • la mancanza di pianificazione e la frammentazione degli ordini diventa una grande debolezza per l’azienda

Questa situazione non solo non permette molta trasparenza ma fa crescere rapidamente le spese generali e riduce i margini di profitto.
Per un vero cambiamento gestionale che apra nuovi orizzonti alle PMI bisogna lavorare prima su un diverso approccio culturale che dovrà poi essere calato nella funzione Acquisti come in tutte le altre funzioni aziendali.

Cerchiamo però di capire qual è l’evoluzione, ma io direi rivoluzione, che la Funzione Acquisti ha attraversato negli ultimi 20 anni nelle società gestionalmente più progredite. Negli ultimi 20 anni il ruolo degli acquisti è cambiato, la Funzione Acquisti si è evoluta passando da un ruolo non più solo operativo ma anche strategico
Procurement per le PMI

Il ruolo del Buyer sta cambiando

non solo uno specialista degli acquisti di beni e servizi ma anche:

  • esperto dei mercati di riferimento
  • attento osservatore delle esigenze di produzione
  • punto di riferimento aziendale nei rapporti con i fornitori e quindi capace di coordinare il delicato rapporto tra cliente interno e fornitori non badando solo all’aspetto meramente economico dell’acquisto
  • coordinatore di singoli processi, diversi tra loro, che sfociano poi nella scelta del fornitore e nella successiva gestione del contratto
L’Approvvigionamento stesso sta cambiando

Non è più l’atto conclusivo di un procedimento iniziato fuori dall’ambito della funzione ma un insieme consequenziale di azioni mirate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, frutto di un progetto condiviso con gli utenti interni, cogestendo quanto più possibile anche l’attività di chi opera nella logistica e nei trasporti.
Le varie fasi non sono più lasciate fini a sé stesse e svolte separatamente dai vari attori ma sono considerate un insieme di azioni che partono dal coinvolgimento delle diverse aree aziendali che collaborano tra loro dalla fase di studio del progetto alla preparazione dei primi contatti con i potenziali fornitori, allo studio delle varie alternative, per arrivare sino alla gestione congiunta della fornitura stessa

Procurement per le PMI – incomincia l’attenzione alla funzione Acquisti

Nelle PMI l’attenzione alla funzione Acquisti è appena cominciata, il vero cambiamento lo vedremo nei prossimi anni. Ma come cominciare questo percorso di cambiamento?
Sicuramente la scelta strategica deve partire dall’Imprenditore/Management.
Poi il cambiamento può esser aiutato con l’uso di strumenti di gestione già collaudati ed efficaci

Procurement per le PMI – La stesura di una Procedura Acquisti è indispensabile

Anche se la società non ha un reparto acquisti o un Procurement manager è indispensabile creare una procedura degli acquisti
Tale procedura:

  • descriverà nel dettaglio ogni fase del processo dal momento in cui si presenta la necessità di acquisto fino alla fatturazione ed al pagamento del bene/servizio ordinato.
  • supporterà sia le strategie della società che le esigenze dei dipendenti e del management
  • Permetterà allo stesso tempo di mantenere il controllo e garantire la trasparenza oltre che ottenere le migliori condizioni dai fornitori

Una volta creata una procedura degli acquisti è il momento… dell’Analisi della Spesa
È noto infatti che:
Per sapere COME e QUANTO possiamo risparmiare…è necessario sapere COME e QUANTO spendiamo.
Care PMI, non pensate di essere da sole in questa situazione… siete infatti in ottima compagnia…
In realtà per la maggior parte delle imprese, sia pubbliche che private, sia grandi che PMI, trovare una corretta risposta alla seguente domanda:
Ma noi sappiamo veramente come e quanto spendiamo?
è molto più difficile di quanto potrebbe sembrare…
Proprio qualche mese fa ero ad un tavolo di lavoro con una importante società italiana di servizi e quando ho toccato l’argomento Analisi della Spesa qualcuno un po’ meravigliato ha detto: “…l’analisi della spesa? Ah si, roba di ciclo passivo…”
Le informazioni sulla spesa, nella maggior parte dei casi, sono INCOMPLETE perché la spesa spesso è gestita nella fase di acquisto da un gran numero di strutture e quindi è:

  • IMPROPRIAMENTE CLASSIFICATA
  • DISTRIBUITA SU PIU’ SISTEMI
  • DI DIFFICILE ACCESSO

Ma vediamo quali sono le informazioni che un’attenta e corretta Analisi della Spesa (troppo spesso dimenticata o addirittura ignota) permette di ottenere.

  1. Chi acquista – Quali strutture Acquistano e chi sono i professionisti che lo fanno
  2. Come si acquista – Procedure, tipologia di strumenti contrattuali e quantità di ordini
  3. Che cosa viene acquistato – Mappatura e categorizzazione della spesa
  4. Perché si acquista – Ragioni del fabbisogno di acquisto
  5. Da chi si acquista e A quali prezzi – I fornitori: quanti sono, chi sono e come ottimizzarli
  6. Quando si acquista – Programmazione del fabbisogno, acquisti “on demand”, etc…

L’Analisi della Spesa è quindi quello strumento basilare che può aiutare le PMI, come le grandi Aziende, ad iniziare un percorso che valorizzi la funzione acquisti trasformandola da funzione esecutiva a funzione strategica con un impatto determinante sulla riduzione dei costi aziendali che, non dimentichiamolo mai, non è fine a se stessa ma è strettamente legata al profitto e quindi alla crescita aziendale!
Come?
Basta fare le seguenti semplici considerazioni finali

  • Un aumento delle vendite (valore della produzione) COMPORTA un aumento degli acquisti di produzione e dei costi relativi al personale
  • Una riduzione dei costi di produzione: di materie prime, semilavorati e servizi NON implica una riduzione del personale ma impatta interamente sull’utile aziendale

Per una società di produzione di solito il valore di tutti gli Acquisti impatta almeno per il 60% sul Fatturato aziendale.
Quindi, una “semplice” riduzione del 2% dei costi di acquisto genera un aumento di Utile del… 24%
Per ottenere lo stesso aumento di utile le Vendite dovrebbero riuscire ad aumentare il fatturato di… oltre il 20%

Procurement per le PMI

Ecco la Forza degli Acquisti ed ecco come, non solo nelle grandi aziende ma anche nelle PMI, gli acquisti possono generare utile e valore per l’azienda.
Quindi, il Procurement per le PMI rappresenta una convivenza possibile? NOI DICIAMO DI SI!