Cosa vuol dire “Razionalizzare i Fornitori”?

Oggi il termine razionalizzazione dei fornitori non può essere solo legato a concetti di ottimizzazione e priorità della base dei fornitori in uso, ma deve toccare inevitabilmente argomenti come: la gestione del rapporto con i fornitori, il loro numero, i prezzi che applicano, i rischi etc. … In realtà la comune opinione che razionalizzare vuol dire “tagliare/ridurre” va alquanto modificata.

Un attento lavoro di mappatura della base dei fornitori con cui si opera potrebbe infatti portare anche ad un aumento del loro numero con conseguente aumento delle opportunità che possono derivare da ciò. Elemento fondamentale per una analisi efficace della base fornitori e una conseguente razionalizzazione è una visibilità completa delle informazioni su ciascun fornitore che ci aiuteranno a conoscere nel dettaglio: da chi si sta comprando, quanto si acquista e soprattutto quanto costa alla nostra organizzazione farlo.

In sintesi, bisogna partire da una accurata Analisi della Spesa in cui, tra i vari elementi che vanno indagati i due che giocano un ruolo fondamentale sono senz’altro:

  1. Le Categorie Merceologiche (“che cosa compriamo”)

  2. I Fornitori (“da chi compriamo, quanto compriamo e a quali prezzi”)

In particolare, le informazioni relative ai fornitori vanno analizzate anche dal punto di vista del rischio, dei costi di processo e della sostenibilità. In definitiva razionalizzare vuol dire costruire la migliore base di fornitori per la propria organizzazione. Ciò può comportare decisioni molto diverse che vanno da una scelta di un fornitore che possa farci approvvigionare materiali diretti in tempi rapidi a quella di un altro fornitore che debba dare uno specifico servizio legato al business aziendale. Nel primo caso infatti la scelta dovrà essere dettata dai prezzi e dal rischio nel secondo caso sarà invece influenzata, molto di più, dal costo legato al business da trattare. Nella ricerca di queste informazioni ci sarà di grande aiuto l’applicazione al parco fornitori della Matrice di Kraljic passando per le singole categorie e sottocategorie merceologiche.

Evoluzione della razionalizzazione dei fornitori

Il primo obiettivo di una razionalizzazione del parco fornitori è stato quello di risolvere un problema di costi, affrontando un “virus” tanto più letale quanto più grande si presenta la struttura aziendale e di conseguenza i rapporti diretti dei vari reparti con una notevole quantità di fornitori, ossia la famosa “Maverick Spend” (la spesa fuori controllo…). Ora, la pur “sacrosanta” riduzione della spesa Maverick viene effettuata, tra l’altro, con una riduzione del numero di fornitori con l’obiettivo di riportare una parte della spesa nuovamente sotto controllo. Tuttavia, le organizzazioni che si sono già occupate della Maverick Spend con successo, oggi sono alla ricerca di strade più dinamiche per aumentare l’efficienza e l’efficacia dei fornitori. Questa seconda forma di “razionalizzazione dei fornitori” mira a mettere ordine e logica verso tutti gli aspetti dell’ambiente di fornitura partendo da una serie di quesiti e conseguenti decisioni per migliorare la relazione con i fornitori. Ecco solo alcuni esempi:

  • Abbiamo bisogno di rinegoziare con un fornitore? (magari per sopraggiunti cambiamenti di situazioni al contorno: mercato, esigenze interne, etc. …)

  • Questo fornitore ci può fornire di più?

  • Abbiamo bisogno di focalizzarci maggiormente sul processo di acquisto per quest’altro fornitore?

  • Vale la pena (costi, tempi, sforzi) risolvere un problema con un fornitore o è meglio seguire un’altra strada?

  • Siamo sempre certi che questo fornitore sia il nostro miglior partner?

  • Etc. …

Ecco che la razionalizzazione dei fornitori assume un significato ben più profondo e analitico ma soprattutto non è più un processo standard valido per tutti i fornitori in gioco e tanto meno un semplice metodo che ha l’unico scopo di ridurre il numero dei fornitori…

Il segreto per riuscire in una corretta razionalizzazione dei fornitori

Una Direzione Acquisti, anche se ben strutturata e con professionisti di alto livello, non potrà mai (come del resto tutte le altre funzioni aziendali) risolvere da sola tutti i problemi e le criticità aziendali (e intendo proprio tutte e cioè anche quelle di “ufficiale” responsabilità del Procurement…). Il segreto è quindi: La Collaborazione del Procurement con tutte le strutture aziendali, tanto più se l’argomento da affrontare sono i Fornitori. Le relazioni con i fornitori non sono di “proprietà” del Procurement o di singole strutture e tanto meno di singole persone (come purtroppo ancora oggi molto spesso accade…). Il Buyer che lavora insieme ai clienti interni nelle decisioni di razionalizzazione dei fornitori garantisce che tali decisioni non siano in contrasto con le esigenze del cliente interno… Di contro il cliente interno ha il dovere di coinvolgere la struttura acquisti ben prima e per attività di ben maggiore valore aggiunto rispetto alla “semplice” attività di emissione di un ordine di acquisto… Se tutto ciò non accade anche la razionalizzazione dei fornitori rischia di andare in direzione opposta rispetto agli obiettivi di business aziendali producendo danni a volte irreparabili…

In sostanza quindi le strutture che necessitano di relazioni con I fornitori (in particolare per quelli legati alle Attività “core”) devono essere rassicurate che il Procurement non sia di ostacolo ai propri obiettivi ed al ruolo dei propri fornitori. Per ottenere ciò i professionisti che lavorano nella struttura acquisti, in particolare i Category Managers/Buyers, devono dimostrare ai clienti interni di avere profonde competenze relative agli ambiti in cui i fornitori vengono utilizzati. Lo scopo è quello di dimostrare le capacità del Procurement mettendo al servizio dei clienti interni quelle metodologie che permetteranno di raggiungere in modo ancora più efficace gli obiettivi aziendali.

Le azioni di razionalizzazione dei fornitori posso quindi diventare un modo per il Procurement per far capire alle strutture interne come migliorare le modalità e quindi i risultati degli acquisti verso i fornitori prescelti. Infatti, come è spesso evidente, i rapporti informali tra clienti interni e fornitori generano un processo di acquisizione ed il conseguente ciclo passivo altamente inefficiente con impatto decisamente negativo sia sul cash flow del fornitore che sulla struttura che acquista. Per esempio, inserire i fornitori in un Sistema P2P dando accesso alle diverse strutture ad una piattaforma di acquisto sarà una delle azioni di razionalizzazione dei fornitori che può senz’altro migliorare il rapporto tra chi fornisce e chi acquista.

Il ruolo dei fornitori

Anche in un processo di razionalizzazione del parco fornitori, a maggior ragione se questo non vuole dire, semplicemente, ridurne il numero, diventa fondamentale la “Supplier Collaboration” . I fornitori andranno quindi coinvolti in maniera decisa nel processo e relativa analisi. Essi infatti dovranno lavorare insieme al cliente nella giusta direzione per permettere il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione. Per il fornitore, capire il vero significato di razionalizzare dato dal cliente vuol dire valutarne i rischi e le opportunità e diventare esso stesso fonte di suggerimenti per il cliente.

Quindi, i fornitori potranno gestire i possibili rischi modificando il proprio business o almeno adattandolo ai nuovi requisiti del cliente. Anzi, il nuovo comportamento del fornitore dovrà essere quello di essere pronto a razionalizzare continuamente il proprio business in base alle esigenze del cliente ma in un ruolo non passivo bensì attivo.

Riassumendo

  1. Per poter operare un corretto processo di razionalizzazione del parco fornitori il Procurement deve necessariamente dimostrare una conoscenza approfondita del business e delle sue necessità in termini di prodotti (beni e servizi), qualità, rischi e attese dei clienti interni. Ciò faciliterà la gestione dei rapporti con i fornitori distinguendone gli aspetti commerciali da quelli operativi. Sarà però indispensabile la volontà di reciproca comprensione e collaborazione da parte di tutte le funzioni aziendali e naturalmente un Top Management che dia chiari orientamenti strategici in tal senso.

  2. Sarà importante prendersi tutto il tempo necessario per capire dove siano le opportunità di razionalizzazione. Nei contratti, nella relazione, nei processi o nella scelta dei prodotti. Inoltre, approfondire con attenzione i dati presenti sul Sistema P2P relativi al parco fornitori.

  3. I rischi legati alla razionalizzazione andranno profilati ed analizzati con grande attenzione, evidenziando quali saranno gli effetti della razionalizzazione in termini di benefici e nuove sfide.

  4. Non deve inoltre mancare una valutazione sul peso degli sforzi messi in gioco per la razionalizzazione in termini benefici o eventuali effetti negativi. In particolare, gli impatti sull’organizzazione, sia positivi che negativi, sui servizi al cliente, la qualità del prodotto, nonché i rischi legali e la sostenibilità.

  5. La parola d’ordine è “Analizzare”. Affinché azioni di razionalizzazione paghino bisognerà prendere decisioni sui singoli fornitori e non fermarsi ad azioni generali sull’intero parco fornitori. Per fare ciò è necessaria una completa e accurate banca dati, diventerà quindi indispensabile l’uso di strumenti non solo per la gestione operative degli acquisti (P2P) ma di supplier management nonché di reportistica di tutti i dati, in sintesi di una completa piattaforma di e-Procurement.

  6. Non bisogna mai dimenticare di lavorare “con” i fornitori e non “contro” di loro. Ci potranno essere opportunità sia per loro che per il cliente persino quando la razionalizzazione sembra chiudere la porta della relazione.

In conclusione, direi che l’equazione evidenziata nel titolo si deve trasformare in:

RAZIONALIZZARE I FORNITORI = ALLINEARE I FORNITORI ALLE ESIGENZE E STRATEGIE AZIENDALI

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